Vendredi 10 août 2007
1. Les analogies possibles entre la fusion Renault-Nissan et la construction du MoDem
Le sujet est osé. Comparer la fusion de deux grands constructeurs automobiles avec la construction d’un mouvement politique. Certains pourraient juger cela du domaine de l’absurde, et pourtant j’ai le sentiment qu’il existe de nombreuses analogies entre la fusion réalisée en 1999 entre Renault et Nissan et la structuration du Mouvement Démocrate.
En premier lieu, parce que dans les deux cas il s’agit d’un processus de fusion, qui plus est un processus de fusion à grande échelle. En 1999, Nissan comptait 140.000 salariés au niveau mondial, la « fusion » qui nous occupe aujourd’hui concerne 3 composantes (UDF, CAP 21 et Modem) dont les membres sont répartis sur l’ensemble du territoire français.
En second lieu, parce que la fusion entre Renault et Nissan consistait à rassembler des personnes provenant de cultures différentes. N’est-ce pas également le cas entre des UDF attachés pour la plupart depuis longtemps à leur parti, à son mode de fonctionnement, à son nom même, et des « MoDem » dont certains voudraient voir émerger quelque chose de nouveau, voire quelque chose qui ne reprenne absolument rien des acquis de l’UDF ?
Enfin, en troisième lieu, parce que le facteur risque commun dans les deux cas est la peur de l’autre.
2. Les concepts de base de C. Ghosn
Face à ces difficultés, le concept fondamental de C. Ghosn, celui qui a probablement constitué la base de la réussite de cette fusion entre ces deux géants de l’automobile, a été le suivant : ne pas afficher de clans.
Face à ces difficultés, le concept fondamental de C. Ghosn, celui qui a probablement constitué la base de la réussite de cette fusion entre ces deux géants de l’automobile, a été le suivant : ne pas afficher de clans.
Voici deux citations de C. Ghosn, que je verrais bien personnellement appliquer à la problématique qui nous concerne dans la construction du Mouvement Démocrate
:
« Il aurait été irréaliste de vouloir changer brutalement la culture de Nissan. C’est profondément contraire à la nature humaine. Les gens qui essayent de plaquer un système sur un autre système n’aboutissent qu’à le détruire. Cela peut être une stratégie de détruire l’autre et d’occuper le terrain. C’est la bombe à neutrons. Vous gardez le hardware mais vous détruisez le software ».
« Nous ne faisons pas telle ou telle chose pour contenter Renault ou tel ou tel. Nous le faisons parce qu’objectivement, cette entreprise créera plus de richesses dans le cadre de l’alliance avec Renault ».
Un deuxième concept a été utilisé comme base de travail par C. Ghosn, après un premier diagnostic réalisé avant fusion effective des 2 sociétés : il s’agit de la fertilisation croisée.
En effet, durant les mois précédents la fusion, un premier diagnostic a mis en évidence un certain nombre de faiblesses chez Nissan qui s’avéraient des points forts de Renault. D’où cette idée de « fertilisation croisée ».
Ce concept paraît assez simple et tellement évident en lui-même : tirer profit des forces des uns et des autres pour construire quelque chose de plus grand, de plus efficace.
Appliqué au cas qui nous intéresse, c'est-à-dire à la construction du Mouvement Démocrate, ce concept induirait que le futur mouvement soit capable, dans une optique d’efficacité maximale, de tirer profit de l’expérience politique et de l’implantation locale des UDF d’une part, et d’autre part de l’expertise dans différents domaines, de la volonté, de l’inventivité et de l’engagement fort que peuvent apporter les « MoDem ».
La base de la réussite de la fusion entre Renault et Nissan a reposé sur ces deux concepts fondamentaux : ne pas afficher de clans et la fertilisation croisée. Lorsqu’on se retrouve devant l’extrême complexité de ces processus de fusions, sans doute est-il sage de toujours garder à l’esprit des idées aussi basiques et simples que celles-ci.
3. Les équipes de travail transversales
Un second diagnostic mené après la fusion Nissan-Renault concluait qu’au sein de Nissan régnait cloisonnement et territorialité, bureaucratisation excessive et absence totale de transversalité. « Nous avions le sentiment que chacun protégeait son territoire, cachait la copie à son voisin ». Des équipes de travail transversales « Cross Functional teams » (CFT) ont alors été mises en œuvre au sein de l’entreprise avec pour mission d’établir un 3ème diagnostic bien plus en profondeur des problèmes que rencontrait Nissan.
D’après C. Ghosn, leur objectif profond était de « casser les murs, visibles et surtout invisibles qui font de la collectivité de l’entreprise un assemblage de chapelles, de bastions, de tribus, avec leur propre langage, leurs valeurs, leurs intérêts. Ouvrir en grand portes et fenêtres. Forcer les gens à se parler et à s’écouter, à échanger ce précieux savoir qui est aussi l’essence de leur pouvoir ».
On peut à nouveau constater une certaine analogie entre la situation constatée au sein de Nissan et ce qu'on pourrait entrevoir à terme au sein du Mouvement Démocrate: la mise en place d'équipes de travail transversales favoriserait le processus d'intégration des uns et des autres.
Le mode de fonctionnement de ces équipes transversales est également très intéressant compte tenu de nos préoccupations présentes :
- chaque CFT était placée sous l’autorité de 2 leaders appartenant au comité exécutif de l’entreprise, provenant d’horizons différents, ceci afin d’éviter que la CFT n’ait une vision trop limitée de son domaine,
- le pilotage et l’animation de chaque CFT étaient assurés par une personne issue d’un niveau hiérarchique inférieur aux deux leaders, ceci afin d’éviter que les échanges d’idées soient « écrasés » par les membres du Comité Exécutif,
- chaque CFT était composée d’environ 10 personnes,
- la synthèse des travaux réalisée était supervisée par C. Ghosn en personne.
4. L’importance du consensus, de la communication et de la formation
Dans la méthode Ghosn, le consensus et la communication ont une importance particulière. Toujours en citant C. Ghosn :
« Je ne cherche pas à rompre avec la culture du consensus. Seulement, je crois qu'il ne doit pas être mou. Le consensus mou, c'est l'attitude qui consiste à arrêter un projet lorsqu'on voit qu'il suscite des oppositions. J'ai pratiqué un consensus actif : une fois que nous étions tous d'accord sur les objectifs à atteindre, j'ai proposé des moyens pour les réaliser. Ceux qui n'étaient pas d'accord pouvaient le dire, et je leur demandais de proposer une solution alternative. En procédant ainsi, je suis parvenu à atteindre ce que j'appelle le consensus actif, qui ne bloque pas les décisions (…)
Je communiquais tous les mois à l'ensemble du personnel l'état d'avancement du plan, j'ai pu très vite, en interne, annoncer que les choses allaient mieux »
Enfin la formation occupe également une place très importante dans la méthode Ghosn : « Les leaders de demain se forment sur les défis d'aujourd'hui. Ceux qui ont le plus de potentiel, il faut les envoyer sur les fronts chauds : c'est faire coup double : régler votre problème et récupérer quelqu'un qui sera grandi par son expérience ».
Ne seraient-ce pas là trois aspects essentiels que le Mouvement Démocrate pourrait reprendre également à son compte ?
Nota: source des verbatims entre guillemets: P. Ries / C. Ghosn - Citoyen du monde - Editions Grasset 2003
« Il aurait été irréaliste de vouloir changer brutalement la culture de Nissan. C’est profondément contraire à la nature humaine. Les gens qui essayent de plaquer un système sur un autre système n’aboutissent qu’à le détruire. Cela peut être une stratégie de détruire l’autre et d’occuper le terrain. C’est la bombe à neutrons. Vous gardez le hardware mais vous détruisez le software ».
« Nous ne faisons pas telle ou telle chose pour contenter Renault ou tel ou tel. Nous le faisons parce qu’objectivement, cette entreprise créera plus de richesses dans le cadre de l’alliance avec Renault ».
Un deuxième concept a été utilisé comme base de travail par C. Ghosn, après un premier diagnostic réalisé avant fusion effective des 2 sociétés : il s’agit de la fertilisation croisée.
En effet, durant les mois précédents la fusion, un premier diagnostic a mis en évidence un certain nombre de faiblesses chez Nissan qui s’avéraient des points forts de Renault. D’où cette idée de « fertilisation croisée ».
Ce concept paraît assez simple et tellement évident en lui-même : tirer profit des forces des uns et des autres pour construire quelque chose de plus grand, de plus efficace.
Appliqué au cas qui nous intéresse, c'est-à-dire à la construction du Mouvement Démocrate, ce concept induirait que le futur mouvement soit capable, dans une optique d’efficacité maximale, de tirer profit de l’expérience politique et de l’implantation locale des UDF d’une part, et d’autre part de l’expertise dans différents domaines, de la volonté, de l’inventivité et de l’engagement fort que peuvent apporter les « MoDem ».
La base de la réussite de la fusion entre Renault et Nissan a reposé sur ces deux concepts fondamentaux : ne pas afficher de clans et la fertilisation croisée. Lorsqu’on se retrouve devant l’extrême complexité de ces processus de fusions, sans doute est-il sage de toujours garder à l’esprit des idées aussi basiques et simples que celles-ci.
3. Les équipes de travail transversales
Un second diagnostic mené après la fusion Nissan-Renault concluait qu’au sein de Nissan régnait cloisonnement et territorialité, bureaucratisation excessive et absence totale de transversalité. « Nous avions le sentiment que chacun protégeait son territoire, cachait la copie à son voisin ». Des équipes de travail transversales « Cross Functional teams » (CFT) ont alors été mises en œuvre au sein de l’entreprise avec pour mission d’établir un 3ème diagnostic bien plus en profondeur des problèmes que rencontrait Nissan.
D’après C. Ghosn, leur objectif profond était de « casser les murs, visibles et surtout invisibles qui font de la collectivité de l’entreprise un assemblage de chapelles, de bastions, de tribus, avec leur propre langage, leurs valeurs, leurs intérêts. Ouvrir en grand portes et fenêtres. Forcer les gens à se parler et à s’écouter, à échanger ce précieux savoir qui est aussi l’essence de leur pouvoir ».
On peut à nouveau constater une certaine analogie entre la situation constatée au sein de Nissan et ce qu'on pourrait entrevoir à terme au sein du Mouvement Démocrate: la mise en place d'équipes de travail transversales favoriserait le processus d'intégration des uns et des autres.
Le mode de fonctionnement de ces équipes transversales est également très intéressant compte tenu de nos préoccupations présentes :
- chaque CFT était placée sous l’autorité de 2 leaders appartenant au comité exécutif de l’entreprise, provenant d’horizons différents, ceci afin d’éviter que la CFT n’ait une vision trop limitée de son domaine,
- le pilotage et l’animation de chaque CFT étaient assurés par une personne issue d’un niveau hiérarchique inférieur aux deux leaders, ceci afin d’éviter que les échanges d’idées soient « écrasés » par les membres du Comité Exécutif,
- chaque CFT était composée d’environ 10 personnes,
- la synthèse des travaux réalisée était supervisée par C. Ghosn en personne.
4. L’importance du consensus, de la communication et de la formation
Dans la méthode Ghosn, le consensus et la communication ont une importance particulière. Toujours en citant C. Ghosn :
« Je ne cherche pas à rompre avec la culture du consensus. Seulement, je crois qu'il ne doit pas être mou. Le consensus mou, c'est l'attitude qui consiste à arrêter un projet lorsqu'on voit qu'il suscite des oppositions. J'ai pratiqué un consensus actif : une fois que nous étions tous d'accord sur les objectifs à atteindre, j'ai proposé des moyens pour les réaliser. Ceux qui n'étaient pas d'accord pouvaient le dire, et je leur demandais de proposer une solution alternative. En procédant ainsi, je suis parvenu à atteindre ce que j'appelle le consensus actif, qui ne bloque pas les décisions (…)
Je communiquais tous les mois à l'ensemble du personnel l'état d'avancement du plan, j'ai pu très vite, en interne, annoncer que les choses allaient mieux »
Enfin la formation occupe également une place très importante dans la méthode Ghosn : « Les leaders de demain se forment sur les défis d'aujourd'hui. Ceux qui ont le plus de potentiel, il faut les envoyer sur les fronts chauds : c'est faire coup double : régler votre problème et récupérer quelqu'un qui sera grandi par son expérience ».
Ne seraient-ce pas là trois aspects essentiels que le Mouvement Démocrate pourrait reprendre également à son compte ?
Nota: source des verbatims entre guillemets: P. Ries / C. Ghosn - Citoyen du monde - Editions Grasset 2003
par Democratix
publié dans :
Mouvement Démocrate
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