2. Les concepts de base de C. Ghosn
Face à ces difficultés, le concept fondamental de C. Ghosn, celui qui a probablement constitué la base de la réussite de cette fusion entre ces deux géants de l’automobile, a été le suivant :
ne pas afficher de clans.
Voici deux citations de C. Ghosn, que je verrais bien personnellement appliquer à la problématique qui nous concerne dans la construction du Mouvement Démocrate
:
« Il aurait été irréaliste de vouloir changer brutalement la culture de Nissan. C’est profondément contraire à la nature humaine. Les gens qui essayent de plaquer un système sur
un autre système n’aboutissent qu’à le détruire. Cela peut être une stratégie de détruire l’autre et d’occuper le terrain. C’est la bombe à neutrons. Vous gardez le hardware mais
vous détruisez le software ».
« Nous ne faisons pas telle ou telle chose pour contenter Renault ou tel ou tel. Nous le faisons parce qu’objectivement, cette entreprise créera plus de richesses
dans le cadre de l’alliance avec Renault ».
Un deuxième concept a été utilisé comme base de travail par C. Ghosn, après un premier diagnostic réalisé avant fusion effective des 2 sociétés : il s’agit de
la fertilisation croisée.
En effet, durant les mois précédents la fusion, un premier diagnostic a mis en évidence un certain nombre de faiblesses chez Nissan qui s’avéraient des points forts de Renault.
D’où cette idée de « fertilisation croisée ».
Ce concept paraît assez simple et tellement évident en lui-même : tirer profit des forces des uns et des autres pour construire quelque chose de plus grand, de plus
efficace.
Appliqué au cas qui nous intéresse, c'est-à-dire à la construction du Mouvement Démocrate, ce concept induirait que le futur mouvement soit capable, dans une optique d’efficacité maximale,
de tirer profit de l’expérience politique et de l’implantation locale des UDF d’une part, et d’autre part de l’expertise dans différents domaines, de la volonté, de l’inventivité et de
l’engagement fort que peuvent apporter les « MoDem ».
La base de la réussite de la fusion entre Renault et Nissan a reposé sur ces deux concepts fondamentaux : ne pas afficher de clans et la fertilisation croisée. Lorsqu’on se
retrouve devant l’extrême complexité de ces processus de fusions, sans doute est-il sage de toujours garder à l’esprit des idées aussi basiques et simples que
celles-ci.
3. Les équipes de travail transversales
Un second diagnostic mené après la fusion Nissan-Renault concluait qu’au sein de Nissan régnait cloisonnement et territorialité, bureaucratisation excessive et absence totale de
transversalité. « Nous avions le sentiment que chacun protégeait son territoire, cachait la copie à son voisin ». Des équipes de travail transversales «
Cross Functional teams » (CFT) ont alors été mises en œuvre au sein de l’entreprise avec pour mission d’établir un 3ème diagnostic bien plus en profondeur des problèmes que
rencontrait Nissan.
D’après C. Ghosn, leur objectif profond était de « casser les murs, visibles et surtout invisibles qui font de la collectivité de l’entreprise un assemblage de chapelles,
de bastions, de tribus, avec leur propre langage, leurs valeurs, leurs intérêts. Ouvrir en grand portes et fenêtres. Forcer les gens à se parler et à s’écouter, à échanger ce
précieux savoir qui est aussi l’essence de leur pouvoir ».
On peut à nouveau constater une certaine analogie entre la situation constatée au sein de Nissan et ce qu'on pourrait entrevoir à terme au sein du Mouvement Démocrate: la mise en place
d'équipes de travail transversales favoriserait le processus d'intégration des uns et des autres.
Le mode de fonctionnement de ces équipes transversales est également très intéressant compte tenu de nos préoccupations présentes :
- chaque CFT était placée sous l’autorité de 2 leaders appartenant au comité exécutif de l’entreprise, provenant d’horizons différents, ceci afin
d’éviter que la CFT n’ait une vision trop limitée de son domaine,
- le pilotage et l’animation de chaque CFT étaient assurés par une personne issue d’un niveau hiérarchique inférieur aux deux leaders, ceci afin d’éviter
que les échanges d’idées soient « écrasés » par les membres du Comité Exécutif,
- chaque CFT était composée d’environ 10 personnes,
- la synthèse des travaux réalisée était supervisée par C. Ghosn en personne.
4. L’importance du consensus, de la communication et de la formation
Dans la méthode Ghosn, le consensus et la communication ont une importance particulière. Toujours en citant C. Ghosn :
« Je ne cherche pas à rompre avec la culture du consensus. Seulement, je crois qu'il ne doit pas être mou. Le consensus mou, c'est l'attitude qui consiste à arrêter un projet lorsqu'on
voit qu'il suscite des oppositions. J'ai pratiqué un consensus actif : une fois que nous étions tous d'accord sur les objectifs à atteindre, j'ai proposé des moyens pour
les réaliser. Ceux qui n'étaient pas d'accord pouvaient le dire, et je leur demandais de proposer une solution alternative. En procédant ainsi, je suis parvenu à atteindre ce que j'appelle
le consensus actif, qui ne bloque pas les décisions (…)
Je communiquais tous les mois à l'ensemble du personnel l'état d'avancement du plan, j'ai pu très vite, en interne, annoncer que les choses allaient
mieux »
Enfin la formation occupe également une place très importante dans la méthode Ghosn : « Les leaders de demain se forment sur les défis d'aujourd'hui. Ceux qui ont le
plus de potentiel, il faut les envoyer sur les fronts chauds : c'est faire coup double : régler votre problème et récupérer quelqu'un qui sera grandi par son expérience
».
Ne seraient-ce pas là trois aspects essentiels que le Mouvement Démocrate pourrait reprendre également à son compte ?
Nota: source des verbatims entre guillemets: P. Ries / C. Ghosn - Citoyen du monde - Editions Grasset 2003
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